主持人王颖(理实国际咨询集团董事/理实佳讯管理顾问公司董事长)：

北京科技咨询业协会2005年度主题沙龙活动——“中国式咨询与中国企业的合作与交融”论坛现在正式开始。今天的大会由我来主持，首先欢迎今天到场的所有朋友，有来自咨询界的50多家咨询机构代表和来自媒体的朋友，感谢你们的参与。同时也借这个机会给大家拜个早年，祝大家2006年生意兴隆，事业有成，身体健康。

今天我们探讨的主题是“中国式咨询与中国企业的合作与交融”，也是现在很多业界人士关注的话题。

咨询现象在中国的出现，追溯起来已有5000年的历史，但是真正成为一种行业登上商业舞台只有二三十年的发展历程，而全球咨询业的发展却已有百年时间。在这种情况下，中国经济的崛起，中国影响力的提升，中国企业走出去，国外企业走进来，中国市场剧烈转型，在这样一些大背景下，咨询行业的发展在中国市场上的表现，引发了大家一系列的思考。现在很多人士都在交流，中国企业有什么样的特点？中国企业的需求和国外企业相比有什么不同？针对中国企业的管理需求，咨询模式的创新是否更有利于提升咨询价值？
      理实公司基于这样的思考，已经举办了四期“中国式咨询”管理论坛，邀请了来自国内、国外企业同咨询机构、行业协会、媒体诸多朋友围绕这个话题进行了探讨，这也是我们今天要讨论的话题，下面我先开一个头，谈谈自己的一些看法，主要提几个方面：

第一，管理本身的层次来讲，有文化的层次、制度的层次、技术的层次。像管理的技术，比如像ERP等等，这样一些管理技术也在中国广泛的运用，这可以很好的借鉴。管理制度方面像法人治理、现代企业制度在中国很多也都已经变味了。而管理文化，毫无疑问，管理国家和地区文化的不同，使用方面有千差万别的变化，科层管理在德国发展也不一样，像职业经理的出现，随着两权分离之后美国发展好，在精益生产和团队精神在日本发挥比较好，这也说明随着文化的差别，使管理技术和管理制度不同的地方有很多不同运用的差别。

第二，随着中国经济的腾飞，中国咨询市场在不断的发展，但是改革开放二三十年来中国企业成长过程中也是面临着从一个粗放的管理到精细化的管理，人治的管理到法制管理，从经验化管理到精细化管理。现在企业形成人治的风格，各个企业缺乏普通理性权威，也没有形成真正的职业经理团队，所以我们企业在提升职业经理团队的时候，在座各位都有很多感触。像跨国公司工作按小时收费，吃饭不谈工作，谈工作要收费，而中国企业都是在吃饭的时候谈工作，别的时间可能很难坐在一起，所以很多这样的特点我觉得都需要我们去思考。

 第三，咨询行业在全球有百年的发展时间，从最早英国土木工程协会进行有组织的咨询活动。管理咨询行业来讲，大家说起来像麦肯锡、科尔尼、波士顿等等这些公司做的很优秀，但是长期以来的发展形成了一些相对有规则的、固定的咨询服务模式，这些服务模式结合前面说的两点是否都很优秀。当时老麦肯锡是临死的时候提出一条遗训：不要替客户做事情。这成为一些清规戒律，但规划设计、推动实施、在咨询服务和客户咨询这个边界到底怎么定义？客户的价值到底怎么体现？这不仅仅是业界引发的一些思考，包括媒体对在中国一些不成功案例的时候也有一些报道，包括我们的客户也有一些评价。为什么？有的途径传出来这样的调研，说很多咨询的报告是束之高阁的，而且这个比例相当之高，有的时候是60％－70％，有的甚至说80％，咨询报告大部分没有完全使用起来。这一块我想也是多方面的，我们没有权力指责客户，至少行业内部需要自己反思，自己在哪些方面考虑。

我刚才说的几点是为了抛砖引玉。希望大家围绕两个方面谈：

第一，在中国咨询市场上我们服务的客户、对象到底有什么样的特点，大家有什么样的体会。我们通常感受的到有一些不同，有什么特点，有什么不同。

第二，我们在咨询服务模式上是不是有一些需要变革，能够更适应与在中国市场上提升服务。这背后隐含更大的命题，由于文化的差异，由于经济发展阶段的不同，是否会存在这样的命题：改变到底有没有中国式的管理？这个话题是我主持《科技智囊》杂志探讨的一个主题，需要大家探讨有没有“中国式管理”，如果有的话那有没有“中国式咨询”？我发现跨国公司的咨询交流也在变，并不是完全固守他们的咨询模式，所以这个命题无非是为了一起反思一二十年的发展中，如何更好提升客户的价值，获得更多客户的认可，让咨询行业快速的发展。

我们下面开始发言，先邀请瑞诚的彭总来谈谈！

 彭勇(瑞诚管理集团董事长兼总裁)：

中国式咨询这个主题很有意思，最近不但有“中国式”离婚，有“中国式”结婚，现在讨论中国式看来是一个很重要的话题，说明什么？说明也真有“中国式”这么一回事。

过去说起中国式大家不觉得有什么可以讨论的。我和我的团队从事管理咨询有10年的历史，体会有很多。今天时间有限，所以现在只能和大家探讨一件事，谈点哲学。因为咨询最高境界就是要上升到哲学层面。十年来我们一直在为中国的客户服务，也与麦肯锡形成了一定的竞争，在与其共舞的过程中，用的就是这三个字“中国式”。说起“中国式”，实际上麦肯锡顾不上要搞懂这个问题。我体会下来有很多，不管从管理的技术层面还是管理的实施层面，以及发展阶段，“中国式”，我体会最多，简单的说，中国式就是中国客户和企业需要什么，我们能够提供什么样的服务，在这个基础上，中国式就能理解了。

中国企业核心的竞争能力到底是什么？中国的企业和国外的企业如果要抗衡，它的核心能力最大的不同是什么？大家都说中国社会是农业社会，农业社会的本质是不相信公众(社会)交易的。工业、各行业之间都是要交易产品的，农民都是自己卖萝卜青菜的，他不相信交易，不相信能够公平竞争。农业社会里边有一个特点，组织内部的信用不是公信用，是私信用或者半私信用。为什么？中国的公信用从春秋战国、始皇帝开始，就被皇帝利用，为皇权服务的，这已经有几千年了，所以中国社会老百姓从来不相信公信社会。这个话题很大，落到我们企业到底是什么意思呢？中国企业的核心竞争力是什么呢？是人与人的认可。一个中国人认可另外一个中国人要多长时间呢？我大致作了一个统计，一个中国人要真正相信这个人是一个好人，而且一定是对自己有利的，大概需要4年时间。从这个角度上说，在中国，所有的企业家，他们的扩张还都是基于对人的认可，都是在靠人与人的认可能力。

西方企业扩张靠的是人与人关系，不是人的认同关系，为什么？西方从中世纪开始，西方的超权力就是皇权；精神超权利是神权，是宗教；文化超权利是文权，这三项是分开的，这三项彼此之间也是搞不定的，因此需要用规则。所以西方的合作能力是组织与组织之间的公信，和反公信，他们的组织制度是拿规矩说话的。比如除了知道微软的盖茨，我们不知道其他公司领导人是谁，西方的品牌是这样带来的。

中国式咨询的立脚点是什么？东方世界的组织扩张、资源扩张的基本方法是人与人之间的认同关系，运用的信用是私信用或半私信用。我访问过麦肯锡，麦肯锡总部要求我去做演讲。我们知道咨询行业有麦肯锡，是不是老大我们不是特别清楚，“老大第一”即有农业社会的原因，也有中国半私信用主导人与人之间的扩张的原因。日本人在内部组织方面大部分也有东方人的认可，可是与西方交往的时候他们居然可以用制度。这种认可在中国没有全垮掉，制度又没有完全立起来，所以实际上中国式咨询是在这个层面上来说服客户、寻找问题、解决方案、力度实施一直到文化认可、人与人之间的了解，恐怕都有中国式咨询，所以我的结论是这样，不管咨询企业未来的方向是什么，至少可以在看得见的年月，“中国式咨询”这五个词都会有他的历史价值。谢谢！主持人王颖(理实国际咨询集团董事/理实佳讯管理顾问公司董事长)：

刚才彭总的发言一出手就把我们拉到哲学层面，刚才通过他的阐述非常精彩，我觉得也有三点可以跟大家分享： 

第一，长期以来所形成潜规则与显规则，在这个层面上不管在社会还是官场值得高度关注。

第二，中国一直是伦理文化，西方是契约文化，这两者有很大不同。

第三，企业和中国企业的咨询成长也面临这么一个成长，英雄造时势，近而演化时势造英雄。

下面欢迎远讯的孟总来谈谈他的观点。

 孟凡宇(远迅咨询集团总裁)：

刚才彭总的讲话使我受益匪浅。我个人最初的五年咨询经历是在世界五百强中唯一的一家咨询公司-埃森哲咨询集团度过的，也参与了包括中石化集团等上亿元人民币的管理咨询项目。应该说那一段经历让我了解到国际顶尖咨询公司以及西方式管理是怎么运作的，包括项目执行和公司管理等方面很细微的内容。

2001年我离开跨国咨询公司，到中关村来，创建远迅。第一个项目，就是北京市市政府委托的项目，我想没有北京市政府和科委的持续支持，远迅咨询这五年的发展不会这么顺利。

十年的个人咨询历程，前五年是外资公司的职业经理人，后五年是本土公司的创业者。在创业的过程中，我们也经历了与远卓管理顾问的合并和分拆，在这个过程中，也深刻反思了中国本土企业和中国特点管理的问题。前一段时间在内部开会的时候，我说过一句话，“五年以后，我有可能不再主持远迅的咨询业务，而去开拓远迅集团的一些新兴业务，比如投资和实业。”一些同事议论，担心这样会影响远迅咨询业务未来的发展。但是我还是要讲，从现在开始五年之后，远迅咨询业务的合伙人团队由目前的20位合伙人发展到100多位合伙人之后，如果仍然因为我个人暂时离开咨询业务，就会有波动的话，那么只能证明远迅不是一家优秀的公司，创业十年之后的远迅咨询业务没有摆脱“寄托在一个人兴衰上”的中国式发展怪圈。
      前面彭总也谈到了中国历史，我在与一位国外朋友谈到“中国有很长的历史”，老外马上反问道“为什么认为只有中国有很长的历史，难道欧洲就没有很长的历史吗？中国有老子和孔子，西方也有亚里士多德和柏拉图，古罗马帝国在公元一世纪的时候在欧洲也建立了一个非常好的文明。”事实上中世纪之后，西方慢慢进入了一个统一的基督教世界中，但是各个欧洲国家的政权是独立的。我们在汉朝和唐朝之后逐渐推崇儒教，刚才彭总也谈到了，整体来讲我们是皇权、教权合一的，但是西方是完全分开的。最近我也在体会，“中国式企业”的特征是什么？看看中国成功的企业，海尔、联想、华为都是近似于集权式，半军事化管理，这样才有了很好的成功。中国企业中的员工不相信制度，但相信(直接主管他的)人。我们想这是什么在影响着我们？

成思危委员长在CCTV的中国经济大讲堂上讲，自主创新包括三个方面的创新：技术创新、管理创新和制度创新。我们现在开始着重讲管理创新和制度创新，在偏重自然科学之后，也开始重视社会科学。接下来我想从中西方历史发展的差异上，来探讨“中国式管理”。

我个人认为中国过去最大的优势资源是，我们拥有全球最大的两河平原--长江、黄河平原，所以一直保持了公元后18个世纪的世界人口和世界经济三分之一份额的优势，一直保持了以中原为核心的大一统的集权管理。“得中原者得天下”，不管是从四面八方来的哪一个部族，占领了长江和黄河平原之后，总是依赖这一得天独厚的农业资源，继续用中央集权去管理和控制着“中原”及其周边的900多万平方公里，继续着自给自足的农耕经济文明。后来为什么落后了？清军入关之后，延续和加固了明朝的中央集权和闭关锁国，同一时间西方在进行着工业革命，用自然科学和蒸汽机武装了经济，在近三百年间快速崛起。西方的自然科学推动了以“科学管理”为开端的管理技术，探讨着“人与机器”之间的关系，企业组织也在模仿着如何象机器一样，让人员用齿轮和螺丝的规律来科学地运转，奠定了西方流程化、规范化的管理特点。中国在一百多年前，从洋务运动之后也在学习西方，学习西方的自然科学和工业时代的管理理论。包括我们从小受到的教育，除了语文之外，没有任何一个学科告诉我们哪些是中国传统的东西。在近一百年间，中国正式的课堂教育在补自然科学的课，而传统文化只是在家庭中和与人交往的实践中在传承。然而西方在近一百年，逐渐进入了后工业化的时代，包括德鲁克和明茨伯格等一些管理学家开始考虑人与人之间的关系，他们在考虑的时候，中国两千年来农耕文明中的孔子学说，反而对他们有很大的影响。这也是中国人在反思之后，发掘和探索着与西方管理有差异的“中国式管理”对于中国企业有着什么样的影响？

作为顾问来讲，看不清楚是不能下结论的，看不清楚才会有兴趣。“中国式咨询”的探讨应该是仁者见仁，智者见智。我想这一命题的探讨，还会延续相当长的时间。主持人王颖(理实国际咨询集团董事/理实佳讯管理顾问公司董事长)：

谢谢，这是很重要的一个交流的氛围，我可以不同意你的观点，但是我誓死捍卫你表达自己观点的权力。下面请北大纵横管理顾问公司的陈江来发言。

陈江(北大纵横管理顾问公司副总裁)：

刚才彭总、孟总都做了非常精彩的发言，我这里也说一些咨询的心得。中国式管理这个名词最近比较流行，但对中国式管理和中国式咨询这两点是否存在我觉得是个值得交流的问题。个人认为中国企业的管理处于发展的一个阶段。

这里有必要探索一下中国管理模式的发展。在十六七世纪以前中国相对西方来说，西方是处于一个弱势地位的，西方弱势是什么原因呢？因为他也是一个农业社会，加上一部分海外贸易，但是由于西方国家没有强大的组织性，所以整体的力量跟中国这种有组织的农业帝国、统一的帝国相比要弱势。组织效率在农业经济下显然高于市场效率，这是由小单元的自然经济特点的农业经济所决定的。我们的企业也存在同样特点。组织为什么存在？是因为管理成本小于交易成本，所以企业才有效率，国家管理也一样。到了工业经济的时候，西方这种分散反而成了优势，因为工业经济条件下西方国家讲究平等、讲究秩序的管理模式。西方国家有国家暴力，它的国家暴力包括军队、法庭、监狱，也包括奖赏资源在内，这些力量都是为了维护秩序，中国的国家暴力是为了维护权力。这与中西方管理模式的假设有关，西方国家认为程序公正，结果就能公正，也就是说秩序，我们设计的秩序是公正的，维护了这个秩序就一定能够得到结果的公正。在中国统一管理的体制之下，最基本的假设是什么呢？是保证某一个君主有权力从统一角度考虑问题一定能够得到最优的结果，这在小农经济时代是适用的，但是到了工业经济时代却不能适用。

反过来看企业是不是这样？企业也是这样，从一个小规模发展起，一个人能控制住的时候企业是有效的，当发展到一定阶段的时候，规模大了之后，管理成本实际上会高于交易成本。所以对于中国企业来说，关键在于能不能建立内部的秩序，要使内部的秩序强于个人的影响力，这就是我们所做的管理规范化，也就是向西方管理学习。

另外还有一点，中国企业发展到一定阶段会和西方企业规则趋同，但不一定是谁统一谁。比方说管理规则到底民主好还是集中好，这没有一个标准。现在管理规则是越来越全球化，ISO9000这是一个准则吗？只能说这是一个标准，通过了ISO9000，还要通过ISO14000、ISO18000，这种标准的争夺会成为中国企业和世界企业能不能平等竞争的关键。管理发展到了一定阶段不是东风压倒西风就是西风压倒东风。中国企业还在发展阶段中，要说中国式管理存不存在？我们说也是一定程度上存在。在这个阶段针对中国企业要提供相对个性化的咨询，在咨询中也是大量存在这种情况的。我们接触过的国际企业也如此。这种咨询模式在中国的将来一定阶段仍会存在，随着中国企业越来越多的企业国际化将来中国企业管理趋势也会越来越规范化，这是一个过程。谢谢！

 主持人王颖(理实国际咨询集团董事/理实佳讯管理顾问公司董事长)：

感谢陈总带来的观点，我们非常欢迎媒体朋友参与交流。

《科技日报》：

我是一个外行，但是我觉得新闻采访有一些共性的东西。新闻采访也需要跟客户直接交流，我想提一个问题，既然是中国式咨询，我们国家大同的文化传统，上下五千年，这种定势已经有了，西方的教育他形成人与人信任的淡化而对制度的崇拜也是一种定势。我觉得我们现在讨论的问题是不是在中国本土做咨询，因为这种现实已经有了，而现在中国式咨询是如何运用的问题，而且在这个层面上我们目前国家面临应该怎么样的发展问题。我们在讨论是不是咨询现状的形成，这种现状是不是中国和国外有什么比较，而是我们现在讨论中国式咨询内容应该更加朝这个方面因为进行探讨。谢谢！

主持人王颖(理实国际咨询集团董事/理实佳讯管理顾问公司董事长)：

非常好，等于把我的话题延伸了。前面一些人分析了一些，认为可能存在中国式咨询，它的背景、原因、观点认为是有这种差别的。如果大家认为有的话，希望大家可以分享一下：在中国市场上做咨询，怎么做才更好，既然大家谈到了不同，你认为怎么做才好。刚才温教授举手了，有请。

温元凯(北京南洋林德管理咨询有限公司董事长)：

最近我写了一本书《中国富豪创富路线图》，总结了这几年各种财富排行榜。我讲一个数字，中国亿万富豪榜上的，读过小学190，中学158，大学228，硕士59，博士18，仔细查读，大学的一半的老板都是有了钱之后才补的学位。说明中国一半的创业亿万富翁企业家没有很好的学过习，特别是西方的管理知识。这说明至少广大企业家、管理人员认同了中国式管理，在成功之前没有太多的受到国外管理理念的影响。而且在全国讲课，最受欢迎，VCD卖的最好的就是《中国式管理》。这个现象肯定是有的。他们的中国企业之间肯定是独特之点的。什么是中国式，怎么样和麦肯锡竞争一个很重要的关键。我经常跟我的学生讲麦肯锡有三个长处，第一麦肯锡全球这么多年的品牌。第二，它团队整体素质。第三，他全球的案例库。我们也有三个长处：第一，中国国情的了解。第二，同中国现在老板的沟通能力。第三，对中国的政府、形势、政策的把握和利用。这么看，我们比麦肯锡强，这是中国客户都是信服的，都非常相信老总。再一个就是提出中国式管理、中国式咨询，怎么探索一条中国自己的管理咨询、科技咨询，包括中国要真正走到世界前沿，但是我们也要看到中国企业要真正成为世界一流的企业，还很遥远。

还有一些数据，最近我看了上海交通大学排行世界500所大学，这是世界上比较认同的大学排行榜，我告诉大家中国最好的清华大学排在216名，北大排在213名。2005北大排在263，清华排在233名，我们连200名都排不进。另外研究教授在教授之间的比例，论文发表在定计杂志上的文章，科技引文杂志引用论文的数量，这么一些数字发展下来，所以我也体会到为什么要说创新工程，我想我们的咨询，中国式咨询要密切结合大的形势提高中国企业的核心竞争力。谢谢。

主持人王颖(理实国际咨询集团董事/理实佳讯管理顾问公司董事长)： 

谢谢温教授的观点，希望大家多谈谈怎么更好的开展咨询服务。

牟继源(北京市道存律师事务所)：

很高兴有这么一个机会参加咨询的活动。刚才听了几位体会很深，我感觉讲了一个哲学的问题，我们的哲学也是一个理论提升的问题，感性能不能上升，形成一种模式，形成一种经验，形成一种指导性的有价值性的品牌。我认为这就是哲学，所以谈到哲学的问题，哲学是不断发展，不是停留在一个水平上的，这是一个不断提升的过程。我们要搞结论不一定要研究现实、不是局限现实，如果现实不发展了不增长了那就死了。我是律师搞法律的，我想从法律的理念和思路来看看咨询的问题，说到这儿谈到一个总体的概念，三句话：国家要搞法制建设，市场经济在一定意义上是法制经济。第二，法律咨询是咨询行业不可缺少的一个组成部分，怎么把握和认识这一点。第三，咨询行业也同样需要法律咨询，需要维护自身的生存和发展。这三点概括起来形成了一个产品和理念，怎么样用法律的视角来看待咨询模式的操作，因为我本身在企业干多年，我担任一个经济师的职务。我认为企业管理行为、经营行为、技术行为、交易行为在一定意义上是法律行为，如果缺少了这样一种视角看问题的话，这种咨询成果一定有偏差。但是技术咨询方面有相对独立性、规律性的一面，但是同时应该融合法律的理念看待这样的结果和效果。

比如说我刚才谈到了企业模式的设计，叫做法律治理结构，新的《公司法》出来了，这里边讲到了很多新的理念问题，这个治理结构是按什么法律结构设计的，讲到制度规范的问题。这里边又谈到了股权之间的利益规避，如何规避的问题又是一个企业诉讼法的问题。我总结出来管理有很多管理的模式和操作方式要跟法律有意结合在一起，要避免防范风险问题。企业不管什么样的咨询方式，最终追求的目标是利润、利益，利益同时与风险并存。风险的规避和防止就能有效提高利润和效益，这也是一个哲学观点。所以从分类来看我愿意和有关咨询的专家能够在一起合作探讨一下，用法律上的思路和模式有利结合起来，创造我们新的创新品牌。谢谢！

主持人王颖(理实国际咨询集团董事/理实佳讯管理顾问公司董事长)：

谢谢！概括了一下前面谈的，主要是从客户角度谈的，中国企业跟国外企业有什么不同，中国文化与国外文化有什么不同，中国经济发展阶段更多还是从客户的视角。这基本上是我们谈的第一个话题，我希望大家能往第二个话题谈谈，既然大家看到了不同，那在咨询市场上怎么变，怎么更好，既然中国企业跟国外企业不一样，那有什么方法来开展咨询比较好。

黄启珠(多星管理咨询公司董事长兼总经理)： 

我还真想说点实际的，“中小公司的生存和发展”。这个题好像很大，但是我们可以概括听一下。第二个小问题就是为企业做贴身的服务，这是必须要求的。

一点体会，上回璐秘书长在清华的时候记得那个研讨，就是中小企业咨询公司的生存发展之路其实不外乎三个方面：第一，地域上的专业化。第二，行业上的专业化。第三，专业上的专业化。专业上的专业化包括有的从人力资源特别专场，一想到人力资源就想到哪个公司，有的是财务。还有行业上的，IT行业也特别多。还有在地区上的，那天我说了上清华学习安徽的(大道博一)那一个我就特别受感动，才成立了三年，突破600万。还到了组织了整个高层几个人到我们公司学习，其实我觉得他们确实实实是在上我们传经送宝，确实组织包括定位，业务定位上的巨大反差，包括品牌积累、他们的经验和教训都非常的宝贵，我觉得他们一些好的案例是我们中小咨询公司生存发展之路，因为时间关系，在有一个问题是可以切身体会的，做切身服务，切身服务其实也牵涉到中国式咨询。我还是倾向于中学为体、外学为用，我觉得还是得结合的。因为从去年到今年，和法国PMJI公司合作，他们在2004年初在北京走了六七家咨询公司，到上海走了六七家咨询公司，最后选择和多星合作，他说和多星有五大共同点，其中有很重要一个，我也是学法国咨询学的，特别是从思路上，这一次和今年开始跟他们合作，在天津做了一个试点，我总结了一下：

比如说过去，这当然不排除结合，战略导向、综合整顿、配套服务、优化，这是从法国学习回来一直坚持这个思路。这次和他合作又发扬了一点，就是如何自上而下、自下而上相结合，特别对基础管理人员如何调查，每天早上都是以铸造为主的，明天早上6点开始上第一班，一直到晚上，在第一线观察班组长，观察第一线管理人员。他把主动监督、管理把工作分成几类进行实际的测量，实际的记录，把第一手材料记录完了之后总结，总结完了以后马上培训。提高第一线管理人员在转变行为的基础上转变态度，做的特别扎实。总结、观察出来以后马上培训，培训完了以后马上设计出来一些东西以后我们咨询人员跟下去。那天我跟企业了解一下，经理反映特别好，我现在心里非常有数。提高一线人员的执行能力，而且是在体现管理之上的态度。这是自下而上的，这一条比较熟悉。这是从内容上怎么服务，另外从方式上，一边调查一边培训、一边执行，那个时候80年代到法国学习，一般最短的时间是半年，要想真正做到转变行为基础上转变态度，要想真正提高各层人员的执行能力，他不是短时间的，所以持续的时间比较长，这是从服务的方式。再有就是服务的规则上，服务的规则就是创造一种咨询业的新规则，他在合同上签的，要有两倍以上的咨询费用，提高效益、降低成本的效果有两倍以上，达不到要赔偿，这是创造新的规则。当然这一点我们也正在试点中，总的来讲一个是对中小企业生存发展之路，一个是做好贴身服务，这是我们所需要的。

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